ฟื้นคืนชีพให้กับการเปลี่ยนแปลงองค์กร

มาร์กาเรต วีทเล่ย์  ร่วมกับ  ไมรอน โรเจอร์ส เขียน
ณัฐฬส วังวิญญู แปล

ในช่วงทศวรรษ 1990 งานสำรวจหลายชิ้นได้รายงานผลความล้มเหลวหลายครั้งของความพยายามเปลี่ยนแปลงองค์กร บรรดาซีอีโอตอบการสำรวจว่า ความพยายามเปลี่ยนแปลงองค์กรจำนวนมากถึงร้อยละ 75 ไม่ให้ผลอย่างที่หวังไว้ ความพยายามเปลี่ยนแปลงนอกจากจะไม่ประสบความสำเร็จในสิ่งที่ต้องการแล้ว กลับยังสร้างผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจและไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆทุกครั้งไป ในที่สุดผู้นำต้องจัดการกับผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์มากกว่าผลงานที่ควรจะเกิดตามแผน แต่ก็ไม่เกิดขึ้นจริง

แทนที่ผู้นำจะได้เชยชมผลดีจากการปรับระบบการผลิต กลับต้องมาจัดการกับความเป็นปรปักษ์และสัมพันธภาพที่เสื่อมลงอันเกิดจากการปรับใหม่ หรือแทนที่จะภาคภูมิใจกับประสิทธิภาพที่ได้รับจากการปรับโครงสร้าง ผู้นำกลับพบว่าพนักงานที่เหลืออยู่กลายเป็นคนหมดไฟและขาดขวัญกำลังใจ และแทนที่ได้รับความชื่นชมจากราคาหุ้นที่สูงขึ้นหลังจากการควบรวมกิจการ ผู้นำกลับต้องดิ้นรนอย่างหนักเพื่อช่วยให้พนักงานทำงานด้วยกันได้อย่างสันติ มิใยต้องพูดถึงประสิทธิภาพการทำงานไว้ต่างหาก


ในการพยายามทำความเข้าใจต่อความล้มเหลวที่มากมายนี้ มีการกล่าวโทษต่อสิ่งต่างๆ ผู้บริหารองค์กรทางสาธารณสุขรายหนึ่งกล่าวว่า “เรามีความกดดันอย่างมากจนสิ่งที่เราทำคือได้แต่มองไปรอบๆแล้วหาใครสักคนที่เราจะยิง” (และผู้บริหารที่กล่าวนี้เป็นแม่ชี!) มันกลายเป็นเรื่องปกติที่จะพูดว่า ผู้คนต้านการเปลี่ยนแปลง หรือองค์กรขาดคนที่เหมาะสมที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปสู่อนาคต หรือ คนไม่มีความรับผิดชอบต่องานของเขา หรือผู้คนพึ่งตัวเองไม่ได้มากเสียจนเอาแต่คร่ำครวญและรำพึงรำพัน

เราจะหยุดคำกล่าวร้ายทั้งหมดนี้และผลที่มันก่อให้กับองค์กรได้หรือไม่ การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ล้มเหลวส่วนใหญ่เป็นผลมาจากความเข้าใจเกี่ยวกับผู้คนและความเป็นไปในองค์กรที่ผิดพลาดอย่างมหันต์ ถ้าเราสามารถขจัดความเข้าใจผิดเหล่านี้ได้ ประสิทธิภาพและความหวังจะกลับคืนมาสู่การทำงาน การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่จะประสบความสำเร็จและเป็นไปได้หากเรามองประสบการณ์ในองค์กรด้วยมุมมองใหม่

มันมีบางสิ่งที่น่าขันในการที่เราพยายามอย่างดิ้นรนทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลงในองค์กร เราอยู่ในโลกที่มีแต่การเปลี่ยนแปลง เรานั่งอยู่ท่ามกลางของกระบวนการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆที่ต่อเนื่อง ในจักรวาลที่การสร้างสรรค์และการปรับตัวมีมากเกินกว่าที่เราสามารถรับรู้ได้ทั้งหมด ไม่มีอะไรที่อยู่นิ่งเหมือนเดิม และในชีวิตส่วนตัว เราปรับตัวและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และมองเห็นความสามารถในการปรับตัวนี้ในลูกๆของเรา เพื่อน และเพื่อนร่วมงานของเราด้วยเช่นกัน

ในสมัยนี้ บ่อยครั้งที่มีการอธิบายธรรมชาติขององค์กรว่าเป็นสิ่งที่ “มีชีวิต” และ “มีการความเลื่อนไหลแปรเปลี่ยน” แต่การวิถีปฏิบัติที่เป็นอยู่ในองค์กรปัจจุบันนี้เหมือนกับวิถีที่มีอยู่ในสิ่งมีชีวิตหรือไม่ กระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ผ่านมาล่าสุดทำให้คนรู้สึกมีชีวิตชีวามากขึ้นหรือไม่ คำว่า “มีชีวิต” เป็นศัพท์เฉพาะคำใหม่ที่อธิบายกระบวนการจัดการองค์กรแบบเดิมๆที่มีฐานความคิดแบบเครื่องจักรยนต์กลไก ซึ่งสะท้อนอยู่ในวิธีการที่เราพยายามสร้างความเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างไม่มีสิ่งอื่นใดที่จะชัดเจนมากไปกว่าอีกแล้ว

กลยุทธ์เก่าและใหม่ในการเปลี่ยนแปลงองค์กร
หลายปีก่อน เราถามวิศวกรและนักเทคนิคกลุ่มหนึ่งให้บรรยายว่าพวกเขาเปลี่ยนเครื่องจักรกลอย่างไร พวกเขาอธิบายอย่างเป็นขั้นเป็นตอนว่า

1.    แต่งตั้งผู้จัดการ
2.    ตั้งเป้าหมายที่ใหญ่ขึ้นและดีขึ้น
3.    กำหนดผลลัพธ์ตรง
4.    กำหนดตัวชี้วัด
5.    ชำแหละปัญหา
6.    ออกแบบเครื่องจักรใหม่
7.    ปฏิบัติการปรับเปลี่ยน
8.    ทดสอบผล
9.    ชี้ความบกพร่อง

ฟังดูคุ้นๆไหม นี่ไม่ใช่สาระส่วนใหญ่ของโครงการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่คุณได้มีส่วนเกี่ยวข้องอยู่ดอกหรือ สิ่งหนึ่งที่แตกต่างคือองค์กรส่วนใหญ่ละเลยขั้นตอนที่ 8 เราไม่ค่อยทดสอบผลของการสร้างความเปลี่ยนแปลง เราหยิบฉวยเอาผลลัพธ์เพิ่งผุดขึ้นมาพิจารณา (ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นอย่างไม่คาดคิด) และพบว่ามันไม่ได้เป็นสิ่งที่เราวางแผนไว้ หรือไม่ได้เป็นไปอย่างที่เราสัญญากับผู้บริหารระดับสูง และแทนที่จะขุดค้นเข้าไปเรียนรู้จากผลหรือประสบการณ์ที่ได้ เรากลับทำทุกอย่างที่จะละความสนใจจากโครงการทั้งหมด เราหาโครงการใหม่ ประกาศการริเริ่มใหม่ มอบหมายผู้จัดการใหม่ และหาทีมงานใหม่ การหลีกเลี่ยงการถูกเป็นเป้าโจมตีกลายเป็นงานสำคัญมากกว่าจะเรียนรู้จากสิ่งที่เกิดขึ้น ไม่น่าสงสัยเลยว่าทำไมเราจึงยังคงล้มเหลว

ชีวิตเปลี่ยนรูปแบบการจัดการของมันด้วยกระบวนการที่ต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง กระบวนการนี้ไม่อาจบรรยายเป็นส่วนๆหรือเป็นขั้นเป็นตอนได้ หากมันเกิดขึ้นในสายใยแห่งความสัมพันธ์ที่พัวพันกันไปมาอย่างเป็น เครือข่าย ซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของทุกระบบชีวิต ไม่มีขั้นบันไดหรือวงจรความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่เขียนออกมาได้โดยง่าย การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วแต่ไม่สามารถมองเห็นได้ เพราะถูกซ่อนแฝงอยู่ในเครือข่ายที่โยงใยกันอย่างหนาแน่น

ถ้าองค์กรทำตัวเหมือนระบบชีวิต คำอธิบายถึงการเปลี่ยนแปลงดังต่อไปนี้น่าจะคุ้นหูไม่น้อย

เริ่มต้นจากบางส่วนของระบบ (โดยที่ระบบอาจมีขนาดใดๆก็ได้ เช่น องค์กร ชุมชน ทีมงาน หรือประเทศ) สังเกตเห็นบางสิ่ง มันอาจเป็นบันทึกข้อความ การเสนอความเห็น หรือรายงานใหม่ โดยระบบเลือกที่จะถูกรบกวนจากสิ่งนั้น คำว่า เลือก เป็นคำสำคัญ ไม่มีใครบอกให้ระบบชีวิตว่าอะไรที่จะรบกวนมันได้ (แม้ว่าเราจะพยายามอยู่ตลอด) ถ้าระบบเลือกที่จะถูกรบกวน มันจะรับเอาข่าวสารและแพร่ข่าวสารไปทั่วทั้งเครือข่ายอย่างรวดเร็ว เมื่อแรงกระทบขยายตัวออกไป มีการรับและขยายความมัน ข้อมูลข่าวสารเติบโต เปลี่ยนแปลง ถูกปรับเปลี่ยนบิดเบือนไปจากเดิม แต่ทั้งหมดคือกระบวนการรวบรวมความหมายอยู่ตลอดเวลา ในที่สุด ข้อมูลนั้นมีความสำคัญจนระบบไม่สามารถรับมือกับมันได้อีก เมื่อถึงเวลานั้นระบบจึงจะเริ่มเปลี่ยน เมื่อข้อมูลนี้เริ่มมีความสำคัญที่เข้มข้นจนทำให้ระบบจำต้องปล่อยวางความเชื่อเดิม ทั้งโครงสร้าง แบบแผน และการให้คุณค่าที่มีอยู่ ระบบไม่สามารถใช้อดีตของตัวเองทำความเข้าใจในข้อมูลชุดใหม่ มันต้องปล่อยวางอย่างแท้จริง แล้วกระโจนเข้าสู่สภาวะของความสับสนและไม่แน่ใจ รู้สึกโกลาหล เป็นสถานะที่มักจะรู้สึกแย่ๆ

เมื่อระบบยอมล่มสลายและละวางตัวตนในอดีตแล้วเท่านั้น  ระบบจึงจะพร้อมเปิดรับการเปลี่ยนแปลง มันจะปรับองค์กรโดยใช้การแปลความหมายใหม่ ความเข้าใจใหม่ว่าอะไรที่เป็นจริง และอะไรที่สำคัญ ระบบเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมเพราะมันเข้าใจโลกแตกต่างออกไปจากเดิม และสิ่งที่ขัดแย้งกัน ทว่าเป็นจริงในทุกระบบชีวิตคือ มันเปลี่ยนไปเพราะมันเป็นหนทางเดียวที่จะรักษาตัวเองไว้ได้

ถ้าคุณไตร่ตรองถึงสิ่งที่แตกต่างกันอย่างมากระหว่างคำอธิบายสองชุดนี้ ระหว่างการเปลี่ยนแปลงของเครื่องจักรและระบบชีวิต คุณจะพอมองเห็นงานที่สำคัญที่รอเราอยู่ เราต้องทำความเข้าใจมากขึ้นในกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับระบบชีวิต จากความเข้าใจนี้ เราต้องกลับมาคิดว่าจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรได้อย่างไร ผู้เขียนอยากจะอธิบายในรายละเอียดของกระบวนการเหล่านี้ที่ใช้ในสิ่งมีชีวิตและมีความหมายสำหรับบริบทของการบริหารองค์กรดังนี้

อิสรภาพในการสร้างสรรค์มีความสำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลง

ในการใช้ชีวิตร่วมกัน และในองค์กร เราต้องให้ความเคารพต่อความจริงที่ว่าทุกคนต้องการอิสรภาพที่จะบงการชีวิตตัวเอง ทุกคนดิ้นรนไม่ทางตรงก็ทางอ้อมที่จะธำรงอิสรภาพของการสร้างสรรค์ชีวิตของตน ถ้าคุณไม่เห็นด้วยกับข้อความนี้ ลองคิดถึงประสบการณ์ที่คุณจัดการให้ผู้อื่น ไม่ว่าจะเป็นคนงาน ลูกๆ หรือหุ้นส่วน มีหรือไม่ที่เมื่อมอบคำสั่งที่เต็มไปด้วยรายละเอียดแก่มนุษย์คนใดแล้วพวกเขาปฏิบัติตรงตามคำสั่งนั้นอย่างถูกต้องทุกประการ เราไม่เคยพบใครที่มีประสบการณ์ของการมีคนปฏิบัติตามคำสั่งอย่างครบถ้วน ราวกับหุ่นยนต์ เราจึงคาดได้ว่าประสบการณ์ของคุณจะใกล้เคียงกับสิ่งต่อไปนี้ คุณให้คำสั่งที่ชัดเจน เป็นหนังสือหรือคำพูด และผู้ที่ได้รับคำสั่งเปลี่ยนมันไม่มากก็น้อย พวกเขาแปลงคำสั่ง แปลความหมายใหม่ ไม่ทำตามบางส่วนของคำสั่ง เพิ่มสีสันหรือการมุ่งเน้นในบางเรื่อง เมื่อเราเห็นพฤติกรรมเหล่านี้ ถ้าเป็นผู้จัดการเรารู้สึกหงุดหงิดหรือรู้สึกว่าเป็นการกระทำที่ท้าทาย เราสงสัยว่าทำไมพวกเขาไม่ทำตามคำสั่ง ทำไมพวกเขาจึงต่อต้าน ทำไมพวกเขาจึงทำลายงานที่ดีของฉัน

แต่มีการแปลความหมายอีกแบบหนึ่ง โดยเรามองสิ่งเหล่านี้ผ่านเลนส์ของระบบชีวิต มันไม่ใช่การต่อต้าน การบ่อนทำลาย หรือความโง่เขลาแต่อย่างใด ที่จริงทุกคนอยากมีส่วนร่วมในงานที่เขาทำอย่างสร้างสรรค์ เรากำลังมองเห็นคนใช้ความเป็นอิสระที่คุ้นเคยในการสร้างสรรค์สำหรับพวกเขา พวกเขารับเอางานของเราและสร้างสรรค์มันราวกับเป็นงานของพวกเขาเอง และกระบวนการสร้างสรรค์ขึ้นใหม่นี้ไม่สามารถหยุดยั้งได้โดยปราศจากการทำให้คนเป็นผู้ไม่มีชีวิตจิตใจ สิ่งที่เราต้องสูญเสียเพื่อให้ได้มาซึ่งการเชื่อฟังคำสั่งคือความมีชีวิตชีวาและความสร้างสรรค์ เรารับคำสั่งจากผู้อื่นก็ต่อเมื่อแกล้งทำเป็นสิ่งไม่มีชีวิต เราจบลงด้วยการเป็นผู้ไร้วิญญาณ ไร้อารมณ์ และไร้ชีวิต จากนั้นหัวหน้างานก็สงสัยว่าทำไมพวกเราจึงถูกขับออกมาอย่างเลวร้าย

คุณอาจคิดว่าเป็นมองสิ่งที่เกิดในองค์กรในแง่บวกเกินไป เพราะคุณสามารถบอกได้เลยว่าใครที่อยู่รอบๆเป็นคนที่ไม่มีความสร้างสรรค์และต้องการให้มีคนคอยบอกให้ทำอะไรอยู่เสมอ แต่เมื่อมองพฤติกรรมของเขาเหล่านั้นอย่างใกล้ชิดแล้ว มันเป็นพฤติกรรมเหมือนหุ่นยนต์ตั้งแต่แรกหรือไม่ จริงหรือที่พวกเขาเป็นคนที่เฉื่อยชา หรือเป็นพวกดื้อเงียบ (เป็นอีกทางหนึ่งที่บางคนคงความสร้างสรรค์เอาไว้) และชีวิตของพวกเขานอกที่ทำงานเป็นอย่างไร การจัดการกับชีวิตประจำวันของพวกเขาที่มีความซับซ้อนเพียงใด

หรือมองดูจากประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติ ประวัติศาสตร์ได้พิสูจน์ให้เห็นถึงจิตวิญญาณที่ไม่ยอมถูกครอบงำของมนุษย์ในการลุกขึ้นมาต่อต้านการกดขี่ในทุกรูปแบบครั้งแล้วครั้งเล่า ไม่ว่าการกดขี่นั้นจะเลวร้ายเพียงใด มนุษย์พบกับหนทางที่จะแสดงสิทธิในอิสรภาพของตน ไม่มีระบบกฎหมายหรืกฎเกณฑ์ใดที่จะจำกัดเราให้หยุดนิ่งได้ ไม่มีชุดคำสั่งใดสามารถบอกให้เราปฏิบัติตามทุกอย่างได้ เราจะนำเอาตัวตนของเราเข้าไปอยู่ในภาพที่เกิดขึ้นเสมอ เติมความพิเศษเฉพาะตัวของเราลงไป การสร้างสรรค์ของเราเป็นเสมือนการลงนามกำกับให้กับเหตุการณ์นั้นๆ ผู้นำจะเห็นว่านี่เป็นการสร้างสรรค์หรือเป็นการต่อต้านขึ้นอยู่กับความเข้าใจว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นอยู่

อิสรภาพในการสร้างสรรค์อันไม่อาจแยกออกจากชีวิตยังแสดงออกให้เห็นได้จากเหตุการณ์อื่นๆที่คุ้นเคยในองค์กร เช่นเดียวกับสิ่งมีชีวิตอื่น คนมีอิสระเลือกสิ่งที่ตนจะสนใจ เราเลือกว่าสิ่งใดจะรบกวนเราได้ ไม่ใช่ปริมาณหรือความถี่ของข้อความที่ทำให้เราสนใจ ถ้ามันมีความหมายต่อเรา เราจึงสังเกตเห็นมัน พวกเราส่วนใหญ่คงเคยเตรียมการนำเสนอ รายงาน บันทึกข้อความในเรื่องที่เรารู้ว่าเป็นเรื่องที่สำคัญ หากไม่สนใจมันจะเกิดผลเสียต่อกลุ่มหรือองค์กร แต่เมื่อเรานำเสนอเรื่องนั้น สิ่งที่ได้รับไม่ใช่ความกระตือรือร้นหรือความรู้สึกขอบคุณ แต่เรากลับได้รับเพียงการตอบรับที่สุภาพและไม่สนใจ เรื่องนั้นไม่ก้าวหน้าไปถึงไหน คนอื่นๆไม่สนใจมันและประชุมกันต่อในเรื่องที่พวกเขาคิดว่าสำคัญ เราพบเหตุการณ์นี้บ่อยครั้ง เราแปลความไม่สนใจของพวกเขาว่าเป็นความล้มเหลวในการสื่อสารของเรา ดังนั้นเราจึงกลับไปและเขียนรายงานใหม่ ปรับปรุงภาพการนำเสนอ สร้างสไตล์การนำเสนอให้น่าสนใจมากขึ้น แต่ไม่มีประโยชน์อย่างใด เพื่อนร่วมงานของเราไม่สนองตอบเพราะว่าพวกเขาไม่มีสำนึกร่วมว่าสิ่งนี้มีความหมาย สิ่งนี้เป็นความล้มเหลวในการพบความสำคัญร่วมกัน ไม่ใช่ความล้มเหลวของการสื่อสาร พวกเขามีอิสระและเลือกที่จะไม่ถูกรบกวน

หลักการสำคัญสี่ประการของการเปลี่ยนแปลง
ถ้าเราเข้าใจความอิสระในการสร้างสรรค์ตัวเองนี้ว่ามันมีอยู่ในองค์กรตลอดเวลา เราจะแปลความหมายของพฤติกรรมต่างๆใหม่ในทางบวกมากขึ้น และเราจะคิดหาทางทำงานกับพลังที่ยิ่งใหญ่นี้ (แทนที่จะจัดการกับผลของการปฏิเสธการดำรงอยู่ของมัน) และต่อไปนี้คือหลักการสำคัญสี่ประการสำหรับการนำไปใช้

การมีส่วนร่วมเป็นสิ่งจำเป็น และมิใช่เป็นเพียงทางเลือก

เราไม่มีทางเลือกนอกจากเชื้อเชิญผู้คนให้คิดใหม่ ออกแบบใหม่ ปรับโครงสร้างองค์กร เราพบกับความเสียหายอันเนื่องมาจากไม่ใส่ใจความต้องการมีส่วนร่วมของผู้คนในอดีต หากได้มีส่วนร่วม พวกเขาจะสร้างสรรค์อนาคตที่หลอมรวมพวกเขาเอาไว้ด้วยกัน พวกเขาทำงานเพื่อให้เกิดอนาคตนั้นขึ้น เราจะไม่ต้องมีส่วนในงานที่เป็นไปไม่ได้และงานที่ทำให้หมดสิ้นเรี่ยวแรงกับการ “ขาย” ทางออกของปัญหาแก่พวกเขา ทำให้พวกเขา “สมัครเข้าร่วม” หรือหาผลตอบแทนที่อาจติดสินบนพวกเขาให้มีพฤติกรรมอย่างที่ต้องการ ในระยะเวลาห้าสิบปีที่ผ่านมา ความรู้ด้านพฤติกรรมองค์กรได้สอนให้เรารู้ว่า คนจะให้การสนับสนุนต่อสิ่งที่พวกเขาสร้างขึ้นเอง ในการเรียนรู้ว่าชีวิตจัดการตนเองอย่างไร เราอยากกล่าวอีกครั้งว่า คนให้การสนับสนุนต่อสิ่งที่พวกเขาสร้างขึ้นเองเท่านั้น ชีวิตยืนกรานในการมีส่วนร่วมอย่างอิสระและไม่เคยถูกบังคับให้ยอมรับแผนการของผู้อื่น

หลังจากหลายปีของการทำงานอย่างหนักกับกระบวนการมีส่วนร่วม “การมีส่วนร่วมเป็นสิ่งจำเป็นอย่างไม่มีทางเลือก” ฟังดูเหมือนกับไม่มีทางออกเลย แต่เราอยากให้คุณคิดถึงว่าได้ใช้เวลาในโครงการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างไรบ้าง ถ้าไม่ใช่ทำให้เกิดการมีส่วนร่วม ถ้าเวลาที่ใช้ไปไม่ทำให้คนที่มีส่วนได้ส่วนเสียในเรื่องนั้นเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย คุณใช้เวลามากมายเพียงใดเพื่อจัดการผลที่ไม่พึงประสงค์อันเกิดขึ้นจากคนที่รู้สึกว่าเขาถูกทอดทิ้งหรือไม่ได้รับความสนใจ มีกี่ครั้งที่ความพยายามสร้างความเปลี่ยนแปลงของคุณใช้ไปกับการเสนอขายทางออกของปัญหาที่คุณรู้ดีว่าไม่มีใครต้องการมันจริงๆ คุณใช้พลังงานมากเพียงใดกับการปรับปรุงกระบวนการสร้างความเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้นที่ไม่รู้จักจบสิ้นหลังจากที่มีคนชี้ให้เห็นการละเลยที่ชัดเจนเหลือเกิน การละเลยที่ไม่ได้ให้พวกเขามีส่วนร่วมออกแบบกระบวนการแต่แรก

ในประสบการณ์ของเรา เมื่อเราพยายามหยิบยื่นความเปลี่ยนแปลงให้กับองค์กร แทนที่จะหาหนทางให้คนในองค์กรร่วมกันใช้ความสร้างสรรค์ของพวกเขา การเปลี่ยนแปลงที่นำมาจากภายนอกต้องใช้พละกำลังอย่างมากในการทำให้กระบวนการนั้นเกิดขึ้น การดิ้นรนเหล่านี้ทำให้สูญเสียพลังงานโดยเปล่าประโยชน์และเสี่ยงต่อการล้มเหลวมากกว่าที่เราจะเปลี่ยนไปใช้พลังงานเพื่อทำให้เกิดการมีส่วนร่วมในทั่วทั้งองค์กร ครั้งแล้วครั้งเล่าที่เราเห็นการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นรวดเร็วอย่างน่าทึ่งในหมู่คนที่มีส่วนร่วมในการออกแบบกระบวนการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น

เมื่อคนได้มีส่วนในกระบวนการมีส่วนร่วมที่ยากลำบากและยุ่งเหยิง ในเวลาเดียวกันนั้น พวกเขาก็สร้างสภาวะใหม่ให้เกิดขึ้น สัมพันธภาพใหม่ ความคิดใหม่ การอุทิศตนในระดับที่สูงขึ้น สิ่งเหล่านี้ส่งเสริมให้เกิดผลของกระบวนการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและครบถ้วนยิ่งขึ้น แต่เป็นเพราะกระบวนการมีส่วนร่วมนี้ทำให้เราต้องใช้เวลากับความซับซ้อนของความสัมพันธ์ระหว่างคนเป็นอย่างมาก ผู้นำหลายคนจึงหยิบฉวยเอาหนทางที่เร็วกว่าโดยใช้คำตอบจากกลุ่มคนจำนวนไม่มากและนำมาประกาศใช้ทั่วทั้งองค์กร พวกเขาหวังว่ามันคงจะได้ผล และนั่นทำให้ชีวิตง่ายขึ้นอย่างมาก แต่มันก็ไม่ได้ผลสำหรับชีวิต เพราะคนจะต่อต้านการบังคับให้รับสิ่งเหล่านี้ ทุกสิ่งที่มี่ชีวิตต้องการที่จะมีส่วนร่วม เราทำงานกับความต้องการนี้และใช้มันเป็นตัวดึงความสร้างสรรค์และการอุทิศตนของผู้คนออกมา หรือไม่เช่นนั้น เราก็อาจไม่สนใจมันและใช้เวลาเกือบทั้งหมดจัดการกับผลลัพธ์ในทางลบที่เกิดขึ้น

ชีวิตตอบสนองต่อการคำสั่งด้วยการไม่เคยเชื่อฟัง

มันไม่สำคัญว่าข่าวสารจะมีความชัดเจน มีวิสัยทัศน์ หรือมีความสำคัญเพียงใด มันทำได้เพียงกระตุ้นให้เกิดปฏิกิริยา ไม่ได้ทำให้เกิดการเชื่อฟังอย่างตรงไปตรงมา ถ้าเราระลึกถึงหลักการข้อนี้ในขณะที่ทำงานอยู่ตลอดเวลา มันจะเปลี่ยนความคาดหวังในการสื่อสารแต่ละครั้ง ทำให้เราคาดหวังปฏิกิริยาจากแต่ละคนที่แตกต่างกันออกไปเมื่อได้รับข่าวสาร ถ้าเราสามารถเสนองานของเราประหนึ่งว่าเป็นการเชื้อเชิญผู้คนอื่นๆให้เข้ามามีส่วนร่วมกัน แทนที่จะเป็นแผนการหรือคำตอบ เราจะสร้างสัมพันธภาพทางความคิดที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน เรากำลังเชื้อเชิญให้พวกเขามาเป็นหุ้นส่วนกับเรา และชีวิตยอมรับแต่หุ้นส่วน ไม่ใช่เจ้านาย

การยอมรับหลักการข้อนี้ส่งผลต่อพฤติกรรมของผู้นำอย่างมาก แทนที่จะไล่ล่าคนที่ไม่ภักดีหรือสั่งการซ้ำครั้งแล้วครั้งเล่า เธอหรือเขาจะตระหนักว่ามีสิ่งที่ต้องเรียนรู้อีกมากจากปฏิกิริยาตอบสนองที่แตกต่างกัน ถ้าความหลากหลายนั้นได้ถูกสำรวจให้ลึกลงไป องค์กรจะมีความเข้าใจในสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นอย่างลุ่มลึกและเฉลียวฉลาดมากขึ้น ความสามารถในการเรียนรู้และเติบโตจะงอกงามขึ้นในขณะที่ความกังวลในเรื่องความจงรักภักดีหรือการเชื่อฟังคำสั่งจะลดน้อยลง

เมื่อผู้นำเริ่มสืบค้นในความหลากหลายที่มีอยู่ในแม้กระทั่งกลุ่มคนเล็กๆ ทว่าชีวิตยังต้องการมากไปกว่านั้น  ไม่มีการตอบสนองใดที่จะเหมือนกันทุกประการ ไม่มีผู้ใดหรือเหตุการณ์ใดจะเหมือนกันทุกประการได้เลย ผู้นำต้องปล่อยละความประสงค์ที่จะให้เกิดการทำซ้ำหรือความเหมือนกัน ไม่ว่าจะในผู้คนหรือกระบวนการ แม้ในอุตสาหกรรมที่ได้รับการควบคุมอย่างมากหรือมุ่งเน้นกระบวนการที่ขั้นตอนที่มีรายละเอียดมาก (เช่นโรงไฟฟ้าพลังงานนิวเคลียร์ โรงพยาบาล อุตสาหกรรมการผลิตยา อุตสาหกรรมเคมี) ถ้าคนทำงานตามขั้นตอนระเบียบปฏิบัติการอย่างไร้จิตใจ การทำงานนั้นจะเกิดข้อผิดพลาดในที่สุด ความผิดพลาดและโศกนาฏกรรมที่เกิดขึ้นต่อสิ่งแวดล้อมเป็นพยานของผลจากพฤติกรรมอันไร้ความมีชีวิตและความไม่ใส่ใจอันเกิดขึ้นจากการทำซ้ำๆ

แต่ไม่ได้หมายความว่าให้เลิกใช้ระเบียบปฏิบัติหรือมาตรฐาน แต่สิ่งสำคัญที่เราควรใส่ใจคือไม่มีกระบวนการทำงานใดที่ปราศจากความเป็นมนุษย์เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย เราต้องให้เกียรติกับความจริงที่ว่าคนต้องการมีส่วนร่วมทำให้เกิดความสำเร็จในกระบวนการทำงานอยู่เสมอ พวกเขาทำเช่นนั้นได้โดยความเข้าใจที่ว่ามีการแทรกแซงเพื่อปรับการทำงานถ้าสถานการณ์แวดล้อมเปลี่ยนแปลง เราทุกคนต้องการเห็นว่ามีที่ทางให้เรามีส่วนร่วมในงาน เพื่อตัวเราเอง ในการทำงานให้สำเร็จ

อีกครั้งหนึ่งที่ชีวิตไม่ให้ทางเลือกแก่เรา แม้เราจะยืนกรานให้ได้รับการเชื่อฟัง เราไม่เคยได้รับมันเป็นเวลานานนัก และเราได้รับการเชื่อฟังด้วยสูญเสียสิ่งที่เราต้องการอย่างยิ่ง คือ ความจงรักภักดี สติปัญญา และการตอบสนองที่ฉับไว

เรามองไม่เห็น “ความจริง” เราต่างคนสร้างการตีความหมายว่าอะไรคือความจริงในแบบของเราเอง

เราเห็นโลกผ่านความเป็นตัวตนของเรา หรือเป็นดังที่กวี ไมเคิล ชิตวูด (Michael Chitwood) กล่าวไว้ว่า “สิ่งที่คุณสังเกตเห็นกลายเป็นชีวิตของคุณ” เพราะไม่มีคนสองคนใดที่เหมือนกัน ดังนั้นจึงไม่มีใครที่มีการแปลความหมายของสิ่งที่เกิดขึ้นได้เหมือนกันทุกประการ กระนั้นในที่ทำงานและที่บ้านเราทำตัวเหมือนว่าคนอื่นๆเห็นในสิ่งที่เราเห็นและให้ความหมายกับเหตุการณ์นั้นเหมือนกับเรา เรานั่งในที่ประชุมและเฝ้าดูสิ่งที่เกิดขึ้นและทึกทักเอาว่าคนเกือบทั้งหมดในที่นั้น หรืออย่างน้อยก็ในผู้ที่เราไว้วางใจ มองเห็นเหมือนกัน เราทำกระทั่งสนทนากับพวกเขาอย่างรวดเร็วเพื่อยืนยันการความรู้สึกของการเห็นพ้องกันนี้
    “คุณเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นในนั้นไหม”
    “ฉันรู้ ฉันไม่อยากเชื่อเลยว่าได้เห็นอะไร”
    “จริงด้วย”

แต่ถ้าเราพูดคุยต่อไป ไม่นานจะพบความแตกต่างที่สำคัญในสิ่งที่เราสังเกตเห็นและการแปลความหมายของสถานการณ์

มันไม่ใช่เรื่องของการถกกันว่าใครถูกและใครผิด ถ้าเราพูดคุยกับเพื่อนร่วมงานเพื่อแบ่งปันการรับรู้ ถ้าเราคาดถึงหรือกระทั่งแสวงหาความหลากหลายของการแปลความหมายที่มีอยู่มากมาย มันทำให้เราเรียนรู้และเปลี่ยนแปลง นักชีววิทยา ฟรานซิสโก วารีลา (Francisco Varela) ให้คำจำกัดความถึงความเฉลียวฉลาดขององค์กรว่า มันไม่ใช่ความสามารถแก้ไขปัญหาที่ทำให้องค์กรมีความเฉลียวฉลาด แต่เป็นความสามารถที่สมาชิกของกลุ่มอยู่ในโลกของการให้ความสำคัญร่วมกัน ทุกคนมีความรู้สึกว่าสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นมีความสำคัญ แม้ว่าพวกเขาจะมีมุมมองแตกต่างกัน

การเข้าสู่โลกของการให้ความสำคัญร่วมกันทำได้โดยร่วมสนทนากับเพื่อนร่วมงานเท่านั้น ไม่ใช่การโต้วาทีหรือการป่าวประกาศ แต่เป็นการสนทนาที่ต้อนรับมุมมองเฉพาะตัวของทุกคน ถ้าเราคงความสงสัยใคร่รู้ในสิ่งที่ผู้อื่นมองเห็นและหลีกเลี่ยงการชักจูงให้พวกเขาแปลความหมายเหมือนกับเรา เราจะสร้างการมองเห็นภาพอันมีรายละเอียดของสิ่งที่กำลังดำเนินอยู่มากขึ้น และเราสร้างสัมพันธภาพกับเพื่อนร่วมงานอันเอื้อต่อการทำงานร่วมกันด้วยความว่องไวและมีประสิทธิภาพ เมื่อพวกเราทุกคนรู้สึกว่าได้รับการเชื้อเชิญให้แบ่งปันมุมมองของแต่ละคน เราตอบแทนด้วยที่ได้รับความเคารพนับถือและไว้วางใจด้วยการอุทิศตนและมิตรภาพ

ความจริงที่สำคัญอย่างหนึ่งถูกมองเห็นได้ชัดขึ้น เราไม่จำเป็นต้องเห็นพ้องกันในการแปลความหมายหรือยึดคุณค่าที่เหมือนกันในการตกลงใจว่าจะทำอะไร เราไม่ต้องหาตัวร่วมใดที่ทุกคนเห็นเหมือนกัน หรือใช้เวลาสูญเปล่าไปกับการทำให้ตัวเองวิตกกังวลไปกับการหาทางแก้ไขปัญหาล่วงหน้าไว้ก่อน เมื่อเรานั่งลงด้วยกันและฟังมุมมองที่แตกต่างกันมากมาย เราออกจากกล่องแคบๆและเปิดใจต่อวิธีการคิดใหม่ๆ เรายินยอมให้มุมมองใหม่ๆนี้รบกวนในใจ และจากนั้นเราก็เปลี่ยนแปลง ที่น่าประหลาดใจคือสิ่งนี้ทำให้เราตัดสินใจเห็นพ้องกันในการกระทำต่างๆและเราสนับสนุนมันอย่างเต็มใจ ความจริงอันขัดแย้งกันนี้ทำให้เราไม่ต้องใช้ความพยายามทำให้เกิดความเห็นร่วมกันของกลุ่ม แต่มันเข้ากันได้อย่างดีกับมุมมองของระบบชีวิต เราทุกคนต้องการมีส่วนร่วม และเมื่อเราได้รับโอกาสนั้น ทำให้เราอยากทำงานร่วมกับผู้อื่น เราได้มาสู่โลกที่แบ่งปันการให้ความสำคัญต่อสิ่งต่างๆ และด้วยกระบวนการนั้นที่ทำให้เราพัฒนาพลังของการตัดสินใจร่วมกันว่าจะทำสิ่งใดต่อไป

เพื่อสร้างสุขภาวะแก่ระบบชีวิต เชื่อมโยงระบบเข้ากับตัวมันมากขึ้น

เมื่อระบบไม่ทำงาน หรือทำงานติดขัด ทางแก้ไขจะถูกค้นพบได้จากในระบบนั้นถ้ามีการสร้างความเชื่อมโยงกันมากขึ้นและดีขึ้น ทางแก้ไขมักจะเริ่มต้นจากการนำระบบเข้ามาร่วมกันทำให้ระบบเรียนรู้ตัวเองจากภายในมากขึ้น ระบบที่มีปัญหาจำเป็นต้องพูดคุยกับตัวของมันเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับผู้ที่ไม่รู้มาก่อนว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของระบบ ประโยชน์ของการกระทำเช่นนี้มองเห็นได้ชัดเมื่อเริ่มการปฏิรูปการให้บริการลูกค้า เมื่อการพูดกับลูกค้าและจัดการกับข่าวสารจากลูกค้ากลายเป็นวิธีการสำคัญสำหรับองค์กรในการเข้าถึงคุณภาพในระดับใหม่ หากไม่มีการให้ข้อมูลป้อนกลับจากลูกค้า คนทำงานไม่อาจรู้ว่าจะเปลี่ยนแปลงอะไรและเปลี่ยนแปลงอย่างไร มาตรฐานคุณภาพสูงขึ้นอย่างน่าทึ่งเมื่อลูกค้าได้ถูกเชื่อมโยงเข้ามาในระบบ

หลักการนี้วางอยู่บนการให้ความเคารพต่อระบบต่างๆเป็นอย่างมาก มันบอกว่าระบบเหล่านั้นมีความสามารถเปลี่ยนแปลงตัวเองได้ เมื่อระบบได้รับข่าวสารใหม่และสมบูรณ์ขึ้น หลักการข้อนี้บอกว่าระบบมีธรรมชาติที่จะมุ่งสู่การทำงานที่ดีหรือมีสุขภาวะที่ดี เรามีสมมุติฐานว่าในระบบมีผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการอยู่พร้อม  หลักการนี้บอกเป็นนัยกับผู้นำว่า งานที่สำคัญคือ เพิ่มจำนวน เพิ่มความหลากหลาย และเพิ่มความเข้มแข็งให้กับเครือข่ายความสัมพันธ์ภายในระบบ ชักนำสมาชิกที่อยู่ห่างไกลหรือถูกละเลยเข้ามาในเครือข่าย หาช่องทางเข้าถึงระบบแก่พวกเขา และโดยผ่านสายสัมพันธ์เหล่านี้กระตุ้นให้เกิดการสร้างข่าวสารใหม่ ทั้งหมดนี้เป็นงานพื้นฐานของการบ่มเพาะการเปลี่ยนแปลงขององค์กร หลักการทั้งสี่ที่กล่าวมาให้เครื่องชี้วัดที่ชัดเจนว่า เราจะทำงานร่วมกับธรรมชาติของชีวิตที่มีความโน้มเอียงที่จะเรียนรู้และเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาได้อย่างไร เช่นเดียวกับที่เราได้รู้จากการโฆษณาเมื่อหลายปีก่อนว่า เราไม่สามารถหลอกลวงธรรมชาติผู้ให้กำเนิดได้ หากเรายืนกรานที่จะสร้างกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กรซึ่งเหมาะสำหรับเครื่องจักร และละเลยความปรารถนาของชีวิตที่จะมีส่วนร่วมในสิ่งที่มันสนใจแล้วละก็ เราคงคาดได้ว่าจะพบกับความล้มเหลวสร้างความสูญเสียราคาแพงอีกหลายครั้ง

หลักการ ไม่ใช่เทคนิค

องค์กรที่เป็นระบบชีวิตจะมีความซับซ้อนสูง แต่ความซับซ้อนเกิดจากกระบวนการจัดการที่เรียบง่ายและให้เกียรติกับความต้องการมีส่วนร่วมของแต่ละคน ความซับซ้อนเป็นผลมาจากการแปลความหมายของแต่ละคนในเวลาเดียวกัน มีหลักการอยู่ไม่กี่อย่าง หลักการเหล่านี้ไม่อาจถูกต่อรองหรืถูกละเลย แต่การแปลความหมายขึ้นอยู่กับสภาวะแวดล้อมในเวลานั้นและมีใครที่เกี่ยวข้องบ้าง ทุกคนยึดถือหลักการ แต่ก็มีอิสระในวิธีที่จะนำหลักการไปใช้ กระบวนการจัดการองค์กรนี้ให้ความสำคัญกับอิสระของแต่ละบุคคล ร่วมกับการสร้างสรรค์และปัจเจกภาพ แต่ในขณะเดียวกันองค์กรก็มีความเป็นระเบียบและมีความสอดคล้องกันด้วย

องค์กรที่ซับซ้อนก็เกิดขึ้นจากข้อตกลงที่เรียบง่ายเหล่านี้ โครงสร้าง แบบแผน เครือข่ายการสื่อสารเกิดขึ้นจากการมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างสม่ำเสมอในระหว่างสมาชิกขององค์กรในขณะที่พวกเขาแปลความหมายของหลักการในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน รูปแบบใหม่ที่ซับซ้อนขององค์กรเกิดขึ้น ทว่าเป็นการกระทำจากภายใน ไม่สามารถนำมาสวมทับจากภายนอกได้

มนุษย์เราได้ใช้เวลาหลายปีเพื่อหารายละเอียดต่างๆขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้าง ค่านิยม ช่องทางสื่อสาร วิสัยทัศน์ มาตรฐาน หรือ มาตรการ ระบบชีวิตมีสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมด แต่พวกมีที่มาที่แตกต่างออกไป เมื่อเราคิดว่าองค์กรเป็นระบบชีวิต เราไม่ละความสนใจในเรื่องของมาตรฐาน มาตรการ ค่านิยม โครงสร้างองค์กร และแผนต่างๆ เราไม่ทิ้งสิ่งเหล่านี้ แต่เราต้องเปลี่ยนความเชื่อในเรื่องที่ว่าสิ่งเหล่านี้มีที่มาจากไหน ในระบบชีวิต สิ่งเหล่านี้สร้างขึ้นมาจากการที่สมาชิกคิดว่าอะไรจะทำงานได้ดีในสถานการณ์ขณะนั้น ต่างกับเครื่องจักรที่สิ่งเหล่านี้เกิดมาจากภายนอกและนำมาติดตั้งในระบบ

เราสามารถมองเห็นได้ง่ายว่าเราบริหารองค์กรโดยยึดว่าองค์กรเป็นระบบชีวิต หรือเป็นเครื่องจักรโดยใช้คำถามว่า ใครเป็นผู้สร้างทิศทางให้กับองค์กร เรารู้ว่า โครงสร้างองค์กร แผน และมาตรการเป็นสิ่งจำเป็น แต่ใครเป็นผู้สร้างสรรค์สิ่งเหล่านั้น ที่มาของอำนาจเป็นตัวบอกถึงความแตกต่าง

ครูใหญ่ในโรงเรียนมัธยมแห่งหนึ่งสร้างระบบที่ซับซ้อนและเป็นระเบียบจากหลักการเพียงไม่กี่ข้อ ผู้บริหารโรงเรียนส่วนมากมักจะไม่ไว้วางใจเด็กวัยรุ่นและสร้างกฎเกณฑ์และระเบียบที่ไม่รู้จักจบสิ้นเพื่อที่จะกวดขันกับเด็กวัยรุ่นที่มีแนวโน้มจะทำอะไรที่แหกคอกตามฮอร์โมนที่กำลังพลุ่งพล่าน แต่โรงเรียนที่มีนักเรียนกว่าแปดร้อยคนแห่งนี้ประสบความสำเร็จในการบริหารงานจากกฎเพียงสามข้อ ทุกคนไม่ว่านักเรียน ครู เจ้าหน้าที่ รู้กฎและนำมาใช้กับทุกสถานการณ์ แม้จะเป็นสิ่งที่เรียบง่ายอย่างมาก กฎทั้งสามข้อนี้เป็นทุกอย่างที่ต้องการ ได้แก่ (1) ดูแลตัวเอง (2) ดูแลกันและกัน (3) ดูแลสถานที่แห่งนี้ มีพวกเราไม่กี่คนที่จะเชื่อว่าสามารถสร้างความมีระเบียบให้กับกลุ่มเด็กวัยรุ่นได้จากกฎง่ายๆนี้ อย่าว่าแต่การสร้างสภาวะแวดล้อมที่ดีต่อการเรียนรู้เลย

กฎเกณฑ์ที่เรียบง่ายช่วยให้เราตัดสินใจว่าอะไรมีความสำคัญต่อชุมชนหรือองค์กรของเรา พวกมันเป็นข้อตกลงว่าอะไรที่เราจะให้ความสนใจต่อสิ่งใด อะไรที่จะรบกวนเราได้ ในกรณีของนักเรียนมัธยม เมื่อพวกเขากลับเข้ามาในโรงเรียนหลังจากอพยพหนีไฟ รองเท้าเปียกๆและพื้นที่เปื้อนโคลนเป็นสิ่งที่พวกเขาสังเกตได้ เพราะพวกเขามีข้อตกลงว่า “ดูแลสถานที่แห่งนี้” เมื่อกลับเข้ามาและถอดรองเท้าออกที่ซุ้มประตู พวกเขาสร้างการตอบสนองต่อสถานการณ์ตามกฎข้อนี้

ใช้หลักการมากกว่าแบบอย่าง

ในการพิจารณาว่าจะเน้นถึงสิ่งใดในบทความนี้ เรารู้ว่าคุณคงต้องการอิสระมากกว่านักเรียนเหล่านั้นในการสร้างกระบวนการเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่ได้ผลดีที่สุดในสถานการณ์จำเพาะของคุณ ดังนั้น เราจึงให้หลักการเพื่อใช้ในการทำงาน หลักการที่ปลุกความสามารถของชีวิตเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เช่นเดียวกับหลักการทั้งหลาย เมื่อได้รับความเห็นชอบร่วมกันแล้ว หลักการต้องถูกยึดถืออย่างจริงจัง มันเป็นมาตรฐานที่เรารับผิดชอบด้วยตัวเอง แต่หลักการที่ชัดเจนก็สร้างได้เพียงมาตรฐานกว้างๆ มันไม่เคยบอกรายละเอียดว่าจะทำสิ่งนั้นๆได้อย่างไร หลักการไม่จำกัดความสร้างสรรค์ มันบอกแต่เพียงข้อแนะนำง่ายๆในการออกแบบและสร้างความสอดคล้องระหว่างความพยายามที่หลายหลากของพวกเรา  ความชัดเจนของมันทำหน้าที่เหมือนการเชื้อเชิญให้สร้างสรรค์ ลองคิดดูว่ามีวิธีการและเทคนิคต่างๆมากเพียงใดที่คุณสามารถสร้างขึ้นโดยการใช้กรอบของหลักการทั้งสี่ประการที่กล่าวมานี้ มีรูปแบบของการปฏิบัติมากเพียงใดที่จะออกมาเป็นรูปธรรมเมื่อคนในองค์กรค้นพบกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่ใช้หลักการเหล่านี้

ไม่มีกระบวนการเปลี่ยนแปลงใดที่จะเหมือนกันเลย ในความเป็นจริงแล้วมันเป็นไปไม่ได้เลย ไม่มีวิธีการใดที่จะสร้างให้มันเกิดขึ้นเหมือนกันซ้ำอีก ไม่มีการถ่ายทอดใดที่ไม่ถูกเปลี่ยนแปลง (ถ้าเป็นเช่นนั้นได้ คงไม่มีใครต้องต่อสู้กับประเด็นเรื่องการเปลี่ยนแปลงองค์กร เราคงพบสิ่งที่ได้ผลจากที่หนึ่งและสามารถนำมาใช้กับที่อื่นได้อีก) แต่ถ้าเรายึดหลักการเหล่านี้ เราจะสร้างกระบวนการเปลี่ยนแปลงของเราเองโดยเฉพาะ สร้างความมั่นใจว่าเราทำงานร่วมกับชีวิตมากกว่าที่จะปฏิเสธมัน หลักการเหล่านี้จะเป็นเครื่องนำทางสู่การสร้างกระบวนการที่ใช้ข้อได้เปรียบของความสร้างสรรค์และความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมอันมีอยู่แล้วในคนส่วนใหญ่ขององค์กร

ทำการทดลอง

เราอยากเชิญชวนให้คุณทดลองใช้การริเริ่มและหลักการทั้งสี่  เช่นเดียวกับการทดลองที่ดี สิ่งนี้หมายความว่าคุณพยายามสร้างสิ่งใหม่ เฝ้าดูว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นและเรียนเรียนรู้จากผลลัพธ์ การทดลองที่ดีนั้นเป็นกระบวนการ และในระหว่างกระบวนการทดลองนี้ต้องมีปรับเปลี่ยนเล็กๆน้อยๆเมื่อได้ผลลัพธ์เบื้องต้น พยายามหาอะไรที่เป็นสาเหตุของผลลัพธ์ที่ออกมา ดังนั้น ไม่ว่าคุณจะเริ่มทำอะไร มีความจำเป็นที่จะต้องเฝ้าดูการกระทำนั้นด้วยความเอาใจใส่โดยใช้สายตาของคนหลายคนที่เกี่ยวข้องในเวลาที่ผลของการกระทำนั้นกำลังเกิดขึ้น

คุณอาจทดลองใช้หลักการทั้งสี่นี้กับทีมวางแผนโครงการ อาจเป็นทีมที่กำลังเริ่มต้น หรือพยายามกอบกู้ทีมบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ทำงานไม่ได้ผลเท่าที่ควร ดูว่ามีการกระทำหรือกลยุทธ์ใดที่อาจสร้างขึ้นเมื่อนำหลักการเหล่านี้มาใช้ ใช้ความคิดผ่านนัยของหลักการเหล่านี้ร่วมกับผู้อื่นในองค์กร ทดลองกับแบบแผนที่เข้ากันได้กับหลักการ และเมื่อนำแบบแผนนั้นมาใช้งาน สังเกตอย่างถี่ถ้วนว่ามีจุดใดที่ต้องได้รับการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลง อยู่กันมันอย่างเป็นการทดลองไม่ใช่ทางออกของปัญหา

การทดลองครั้งที่สองอาจเกิดได้ทุกการประชุม ทุกคณะทำงาน หรือทุกเหตุการณ์ในองค์กรของคุณ การทดลองนี้ต้องการวินัยของการตั้งคำถาม ทุกคำถามเปิดกว้างให้เกิดการสืบค้น คำถามต่างๆทำให้คนมุ่งสนใจกับประเด็นที่สำคัญ คำถามที่อาจพิจารณานำมาใช้ได้แก่

1.    มีใครอีกที่ควรเข้ามาร่วม
2.    อะไรที่เพิ่งเกิดขึ้น
3.    เราจะพูดกันได้ไหม
4.    เราได้เปลี่ยนแปลงเป็นอะไร

ความเรียบง่ายของคำถามพวกนี้อาจทำให้คุณคิดว่าเป็นคำถามที่ไม่เพียงพอหรือไม่สำคัญ แต่ลองคิดถึงวิธีการสืบค้นที่คำถามเหล่านี้เชิญชวนให้เกิดขึ้น ทุกครั้งที่เราถามว่า “มีใครอีกที่ควรเข้ามาร่วม” เราได้เรียกร้องให้สังเกตเห็นระบบของความสัมพันธ์ที่ตรงกับประเด็นที่เราสนใจกันอยู่ เราต้องการให้เกิดการตื่นตัวว่าใครที่ขาดไป คำถามนี้ช่วยให้เราเคลื่อนสู่การมีส่วนร่วมในระดับที่กว้างขึ้นและลึกขึ้น เป็นผลจากสิ่งที่เราเรียนรู้เกี่ยวกับประเด็นนั้นและเกี่ยวกับองค์กร มันเรียบง่ายอย่างยิ่งแต่เป็นวิธีที่ทรงพลังสำหรับการเป็นนักคิดเชิงระบบและผู้ประสานงาน

เช่นเดียวกัน “อะไรที่เพิ่งเกิดขึ้น” เป็นคำถามที่นำให้เราเรียนรู้จากประสบการณ์ เนื่องจากชีวิตให้แต่การตอบสนองแต่ไม่เคยยอมเชื่อฟัง คำถามนี้จึงช่วยให้เรามุ่งสนใจกับสิ่งที่เรียนรู้หากเรามองที่การตอบสนองที่โผล่ขึ้นมา คำถามนี้นำพวกเราออกจากการตำหนิกัน ไปสู่การเปิดใจเรียนรู้ว่าใครเป็นใครในระบบนี้และอะไรที่ดึงให้เขามาสนใจได้

เมื่อเราถามว่า “เราจะพูดกันได้ไหม” เรากำลังตระหนักว่าผู้อื่นเห็นโลกแตกต่างกับเรา ลองจิตนาการถึงการละทิ้งการประชุมแบบทั่วไปที่อยู่ภายใต้อิทธิพลของการต่อสู้กันของอัตตา แทนที่จะวางท่า พร่ำบ่นด้วยความไม่พอใจ หรือเล่นการเมือง จะเป็นอย่างไรหากเราสนใจกับผู้ที่เราไม่เห็นด้วยและพูดคุยกับพวกเขา จะเป็นอย่างไรหากเราให้ความสนใจที่จะเห็นโลกจากมุมมองของพวกเขาอย่างจริงใจ สิ่งนี้จะทำให้เราทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นหรือไม่

“เราได้เปลี่ยนแปลงเป็นอะไร” ได้ถามเพื่อให้เราสังเกตว่าเราได้สร้างสรรค์ตัวตนอย่างไร ไม่ใช่ผ่านทางคำพูดและคำสั่งในกระดาษ แต่ผ่านทางการกระทำและการตอบสนองจากเวลาหนึ่งไปสู่อีกระยะเวลาหนึ่ง ทุกระบบชีวิตกระทำการให้ตัวเองมีตัวตนอยู่เนื่องเพราะสิ่งที่พวกมันเลือกที่จะสนใจและตอบสนองต่อสิ่งนั้นอย่างไร สิ่งนี้เป็นความจริงในองค์กรของมนุษย์เช่นกัน ดังนั้นเราจึงต้องตระหนักว่า ตลอดเวลาเรากำลังสร้างสรรค์องค์กรอยู่ผ่านการกระทำที่ตอบสนองต่อสิ่งที่ให้ความสนใจ เพื่อเป็นการเฝ้าติดตามการวิวัฒน์ของตัวเอง เราจำเป็นต้องถามคำถามนี้เป็นระยะๆ หากไม่มีการเฝ้าติดตามนี้เราอาจตกใจกับที่รับรู้ว่าเราเองเป็นใครในเวลาที่เราไม่ได้เฝ้าดูอยู่ และสำหรับองค์กรที่เกิดขึ้นจากกฎสำคัญเพียงไม่กี่ข้อเหมือนอย่างโรงเรียนมัธยม ทุกคนต้องการทบทวนเป็นระยะๆว่าองค์กรกำลังทำอะไรอยู่ การกระทำของเรายังผูกพันอยู่กับหลักการอยู่หรือไม่ พวกเขากำลังสร้างสรรค์องค์กรที่ตรงกับภาพในใจที่สร้างขึ้นมาหรือไม่

คำถามต้องการวินัยในการตั้งคำถาม เป็นวินัยที่เราไม่ค่อยได้ปฏิบัติ ไม่ว่าจะเป็นคำถามที่ง่ายเพียงใด เรามักเร่งรีบข้ามมันไป เรารู้สึกถูกเร่งรัดให้กระทำมากกว่าที่จะสืบค้น แต่ในเวลานี้ พวกเราเกือบทุกคนในองค์กรต่างๆอยากเบือนหนีจากประวัติศาสตร์ของการทำ ทำ และทำ ที่ไม่ก่อให้เกิดการเรียนรู้และสูญเสียพลังงานอย่างเปล่าประโยชน์มากมาย สิ่งมีชีวิตอื่นต่างตื่นตัวอยู่ตลอดเวลาและตอบสนอง พวกมันเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา เช่นเดียวกับที่นักเขียนทางวิทยาศาสตร์ เจมส์ แกล็ก (James Gleick) บันทึกว่า “ชีวิตเรียนรู้ตัวเองเพื่อดำรงตนอยู่” นักฟิสิกส์และนักเขียน ฟริตจอฟ คาปรา (Fritjof Capra) กล่าวอยู่หลายครั้งว่าไม่มีการแยกกันระหว่างการมีชีวิตและการเรียนรู้ “ระบบที่มีชีวิตคือระบบที่มีการเรียนรู้” ถ้าไม่เริ่มมุ่งเน้นการเรียนรู้ในองค์กรของเราอย่างจริงจัง ไม่มีทางที่เราจะทำให้องค์กรมีชีวิตได้

ตลอดทั้งบทความนี้ เราได้ให้ความสำคัญกับอิสรภาพในการสร้างสรรค์อันเป็นความปรารถนาของทุกชีวิต เราหวังว่าคุณจะรู้สึกมีแรงบันดาลใจที่จะนำอิสรภาพนี้มาใช้และสร้างสรรค์การทดลองด้วยแนวคิด หลักการ และคำถามที่เราได้ให้ไว้ เราจำเป็นต้องใช้ความคิดอย่างดีที่สุดของผู้อื่นและการทดลองที่กล้าหาญอย่างที่สุด หากว่าเราต้องการจะสร้างอนาคตที่มีคุณค่าอันเป็นที่ปรารถนา